четверг, 14 мая 2009 г.

Как поднять доход компании и эффективность персонала

Subscribe.Ru

Как поднять доход компании и эффективность персонала

Дать свой отзыв о выпуске 
 

 

          Здравствуйте, уважаемые читатели! Сегодня мы представляем вам новую статью Вадима Мальчикова «Катастрофы». Будем рады получить ваши отзывы по адресу: mt@consulter.org

 

Катастрофы

 

Разные руководители на катастрофические ситуации реагируют по-разному. Самые глупые и слабые просто проявляют реакции эмоционального характера, но ничего при этом не предпринимают. Кто поумнее — действуют. Но действия эти не всегда компетентны.

В этой статье я хочу поговорить о правильных действиях в момент катастрофы или её предвестников. Эти действия касаются исключительно руководителей, у которых есть штат подчинённых, так что они являются исключительно административной процедурой. Я не дам универсальный рецепт от любой катастрофы (этого даже Господь Бог не может, иначе давно бы дал, судя по тому, что пишут о его милосердии), я всего лишь расскажу что нужно в точности предпринять руководителю. И это будет оптимальный образец поведения грамотного администратора.

Для начала давайте определимся, что мы имеем в виду под катастрофой. Катастрофа — это, согласно административной технологии Л. Рона Хаббарда, «обстоятельства или ситуация, которые наносят вред и могут отрицательно сказаться на всей организации или на какой-то её части. Низкий доход — это серьёзная угроза, которая может обернуться катастрофой. Если главные показатели какой-либо основной части организации падают и остаются на низком уровне — это может обернуться катастрофой».

Когда показатели организации, такие, как «доход» меняют свой тренд и начинают падать, это означает, что кто-то прекратил делать что-то правильное, или был отдан неверный, ни на чем не основанный приказ, который был просто чьей-то блажью и не был основан на стратегии улучшения дел (я ни в коем случае не имею в виду, будто что-то подобное происходит в стране или на планете, что вы... как вы могли такое подумать!).

Существует один правильный способ справиться с ситуацией, и множество неправильных. Основных неправильных действий можно насчитать числом три.

Самое неправильное — руководитель не предпринимает действий и не берет на себя ответственность за улаживание катастрофической ситуации. Заметьте, я не сказал «признает себя виновным», я действительно имел в виду не «вину», а «ответственность», которая определяется как «способность быть причиной».

Второе неправильное действие — издать лавину распоряжений, не основанных на глубоком исследовании ситуации, и этим ограничиться. Что ж, это менее неправильное действие, так как руководитель всё же становится в позицию причины. Но данный способ — суперавторитарное управление, которое может так и не вывести организацию из катастрофы и её последствий. Однако это действие лучше, чем полное бездействие, так как очевидно, что жесткие авторитарные системы управления «железной рукой» были достаточно жизнеспособны. Гораздо более жизнеспособны, чем либерально-демократические, если почитать историю (я не имею в виду некоторые партии со словами «либеральный» и «демократический» в названии, в них столько же либеральной демократии, сколько в третьем рейхе).

Третье неправильное действие — демократично-бюрократичное. Собрать заседание, назначить комиссию и бесконечно расследовать коллективно причины катастрофы, а потом голосовать за решения и выводы этого органа. Особенно — единогласно. Тут как в финансовом планировании: одна голова хорошо, а две — уродство. Так как группа ответственных товарищей — это значит ни одного реального ответственного. Либо «всех расстрелять, уррроды...».

Эти действия неправильны, но распространены.

Так и вижу организацию, в которой в результате кризиса упал доход. Почему он упал? Потому что руководитель услышал про кризис, сотрудники услышали про кризис, поставщики услышали про кризис, клиенты услышали про кризис. И они все дружно перестали делать правильные действия, снизили усилия по поиску новых клиентов (что является первейшей стратегией в кризис), и начали издавать ни на чём не основанные хаотичные приказы, разрушая работающие схемы и создавая дополнительную неразбериху.

Вспоминается история про одного японца, который не только успешно пережил мировой кризис 60-х, но и увеличил свою фирму в несколько раз. Журналист спросил его, как ему это удалось. Японец ответил: «Я очень плохо знать английский язык. Не читать газет, не смотреть телевизор. Не знать про кризис — просто работать».

Итак, статистика дохода падает и не хочет подниматься. Директор важно собирает совещание, вызывает на ковер одного руководителя за другим, беседует. Потом проходят срочные планерки, обсуждения. Они затягиваются, затягиваются, затягиваются... как удавка на шее организации.

В ситуации, которая сулит катастрофу (или является ей), Л. Рон Хаббард советует не ограничиваться судорожными реакциями или бюрократичным «размазыванием белой каши по чистому столу». Нужно сделать последовательно три действия.

Первое: руководителю нужно мгновенно издать срочную, «авторитарную» директиву (приказ), в которой указать, какие действия предпринять для предотвращения катастрофы. Эта директива может быть и неверной, но она не оставит область в бездействии и безответственности. Сомневаешься — стреляй. Этот принцип спас на войне много жизней. И если руководитель не совсем деревянный, то скорее всего его директива будет направлена на улучшение ситуации. В любом случае — есть у вас опыт и квалификация, или нет, издавайте срочный приказ и пусть люди действуют.

Второе: пока действует срочная директива, собрать комиссию из самых компетентных и опытных, которая проведет расследование ситуации и соберет все данные. Эта комиссия действует на основе демократии, но у неё есть на это время, так как директор при помощи срочной директивы выиграл время на расследование. Собранная комиссия должна действительно собрать все относящиеся к делу данные. А когда данные собраны — придумать хороший план действий или решение, которое подается на утверждение директору.

Забыл сказать, что сам директор не участвует в заседаниях этой комиссии, чтобы на него не было оказано эмоционального давления. Демократия демократией, а директор — это царь и бог. А чем же занимается первый руководитель, пока комиссия работает? Лично возглавляет действия по продвижению на рынок, чтобы избежать катастрофы или сократить её последствия.

Третье: руководитель утверждает выводы комиссии, одобряя предложенное решение. Он имеет право откорректировать его, но теперь у него есть все данные, полученные в результате исследования, и мнения самых компетентных людей.

Так рождается новая политика выхода из кризиса.

Если этот план не сработает — не сработает ничего, так как все интеллектуальные и административные ресурсы в нем учтены.

Как написал в одной своей публикации Л. Рон Хаббард: «Когда вы применяете технологию Хаббарда, всё попробовали, и так ничего и не сработало — у вас всё ещё есть один шанс, который вы не испробовали: сделайте точно так, как я написал».

Итак, вот три точных действия в правильной последовательности:

1.  Издать срочную директиву;

2.  Созвать комиссию, которая соберет данные и предложит окончательное решение;

3. Выпустить окончательную директиву, в которой называются настоящие причины сложившейся ситуации и излагаются долгосрочные меры по выходу из неё.

 

Можно было бы ещё написать четвертое действие. Да, хорошая идея:

4. Владельцу и директору пройти срочно «Усилитель мощности руководителя», если по какой-то причине это ещё не было сделано.

 

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

 

 

 

Очередная программа «Усилитель мощности руководителя»
пройдёт с 28 мая по 3 июня 2009г. в Москве, в гостинице IRIS Congress Hotel 4(****). 

Чтобы записаться на программу звоните по телефону +7(495)744-60-88 или отправляйте заявку на sales@consulter.org

Если вы решите поехать на программу с супругой или супругом,
то
вас ожидает скидка. Внимание! Количество мест ограничено.

Смотрите другие отзывы о программе
«Усилитель мощности руководителя» на нашем сайте.

 

 

 

Мы продолжаем тестировать владельцев и первых лиц компаний.

 

Напишите нам в компанию и попросите прислать тест анализа личности, который позволяет выявить ваши сильные и слабые стороны. Для владельцев и первых руководителей бизнеса мы оказываем услуги по тестированию бесплатно. Мы покажем вам ваш потенциал как на ладони. Тест можно заказать по электронной почте: sales@consulter.org

 

Наш электронный адрес: mt@consulter.org, телефон: + 7 (495) 744-60-88.

 

(C)2006 "Центральная тренинговая компания". Все авторские права защищены законом. Использование материалов возможно только с разрешения автора и с указанием ссылки на www.consulter.org

 Как вам этот выпуск ?  Дайте свой отзыв  или  Оцените   5     4     3     2     1,   можно письмом:  5     4     3     2     1
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора
Подписан адрес: ubhh@mail.ru
Код этой рассылки: economics.school.busines2006
Архив рассылки    Обсудить рассылку
Дать свой отзыв о выпуске
Этот выпуск в архиве
Отписаться Вебом Почтой
Вспомнить пароль
Написать автору
Рассылка производится: Subscribe.Ru / ЗАО "Интернет-Проекты" / О компании / Политика конфиденциальности

Комментариев нет:

Отправить комментарий